對策一：贏得決策層的充分支持和授權(quán)

ERP系統(tǒng)實施的本質(zhì)，是治理的變革，是“一把手”過程。決策層除了在項目會議或其它場合中表示對ERP的重視以外，更重要的是對項目經(jīng)理進(jìn)行充分授權(quán)。這是由于，項目是依靠一個矩陣式的項目小組來推動的，工作資源主要來源于各個部分。在國內(nèi)企業(yè)中，部分之間溝通困難是普遍現(xiàn)象。

對策二：以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化為基礎(chǔ)

ERP軟件的靈魂是蘊(yùn)含于其中的治理思想，技術(shù)是支撐。其中的重要內(nèi)容是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPR）和知識治理（KM, Knowledge Management）。不以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和知識治理為目標(biāo)和基礎(chǔ)的ERP，就會成為IT黑洞。這樣的例子比比皆是。

對策三：規(guī)范而且嚴(yán)格的項目治理

首先要制訂具體、系統(tǒng)、務(wù)實和動態(tài)的項目規(guī)劃，并用新的計劃來不斷適應(yīng)環(huán)境的變化；然后，采用適當(dāng)?shù)姆椒ǎㄈ鏦BS，Work Breakdown Structure）對項目目標(biāo)進(jìn)行透徹的分析，同時要確保所有項目目標(biāo)和活動得以生動形象的交流；其次，精心組建項目小組，包括小組結(jié)構(gòu)、項目經(jīng)理和成員、建立項目治理規(guī)范，還要對項目經(jīng)理充分授權(quán)，項目經(jīng)理也要身先士卒以確保項目進(jìn)度和本錢控制；再次，項目實施的重要事宜必須得到明確和及時的決策，應(yīng)當(dāng)把公司最高決策層的簽字視為項目的一個出發(fā)點(diǎn)；最后，各部分必須全程主動參與。

對策四：小步快跑

要將ERP軟件的實施分解為幾個小的部分，每次集中精力迅速完成其中一部分，然后再在適當(dāng)?shù)臅r候完成另一部分。假如試圖同時完成所有的項目目標(biāo)，只會造成重復(fù)勞動，既浪費(fèi)時間又浪費(fèi)錢。而且每實現(xiàn)一個目標(biāo)就要進(jìn)行一次評估，確保整個項目能得以控制。

對策五：慎選合作伙伴

無論是治理咨詢階段，還是軟件實施階段，一個信譽(yù)卓著、誠信負(fù)責(zé)、經(jīng)驗豐富的合作伙伴（ERP實施服務(wù)提供商），將會對項目的成功和應(yīng)用效果起到非常重要的作用。否則，無論自己的決心多么果斷，無論項目治理團(tuán)隊多么精干，最后的結(jié)果都將是被拖進(jìn)進(jìn)退兩難的泥潭。

對策六：以實用、夠用、好用、耐用的原則選擇ERP軟件

在軟件選型時，要避免貪大責(zé)備、一步到位的傾向。即使是IBM、GE也永遠(yuǎn)無法做到這一點(diǎn)。這是由于，公司以及其置身其中的環(huán)境在發(fā)展和變化；與此同時，IT技術(shù)及ERP軟件也在日新月異地進(jìn)步。因而，期看一步到位的想法是幼稚、荒唐和危險的。不同的軟件，有其不同的優(yōu)缺點(diǎn)，我們要做的，就是根據(jù)我們的需要，挑選軟件或其組合，以達(dá)到最好的本錢、效率和可靠性。

實施ERP的五個“切忌”

一忌“被動實施”。假如是為了接外企訂單或是“跟風(fēng)”，而不是出于企業(yè)自身的治理發(fā)展需要，勿上ERP。

二忌“過高期待”。假如夢想上一套ERP軟件就能攻占新市場，迅速帶來財務(wù)回報，勿上ERP。

三忌“內(nèi)部堵塞”。假如各層治理職員都未從內(nèi)心深處意識到實施ERP的必要性，未對建立新的秩序和利益分配作好思想預(yù)備，勿上ERP。

四忌“一步登天”。假如你現(xiàn)在連最基本的電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成、既懂治理又理解信息化的專業(yè)職員尚不足夠，勿上ERP。

五忌“輕舉妄動”。ERP不止是一套“軟件”，更正確的來說是一套上至戰(zhàn)略、組織，下至日常業(yè)務(wù)處理的一個“解決方案”，假如你以為實施ERP只是投些錢和幾個月的時間，找?guī)讉€人做，勿上ERP。